Цей проект задумано, як розширену платформу Personal Blog/Website, яка супроводжується твіттер-аккаунтом @RailwayScience . Все це разом є о...

Цей проект задумано, як розширену платформу Personal Blog/Website, яка супроводжується твіттер-аккаунтом @RailwayScience. Все це разом є освітньо-інформаційним ресурсом, який присвячено громадському обговоренню поточних питань моєї наукової діяльності в області експлуатації залізниць і всього, що допоможе слухачам моїх лекцій.



       


        Відома на весь світ японська залізнична система має найбільш інтенсивний рух пасажирських поїздів, а за таких умов важливо створит...

        Відома на весь світ японська залізнична система має найбільш інтенсивний рух пасажирських поїздів, а за таких умов важливо створити ефективну систему орієнтування для забезпечення організованості великих пасажиропотоків. Набута практика створення систем орієнтування на кращих залізницях світу повинна бути вивчена для можливості удосконалення залізничних пасажирських перевезень України.Тому що лише зміна створеного за вимогами XIX століття технологічного процесу обслуговування пасажирів дозволить нам стати комерційно привабливим та ефективним видом пасажирського транспорту в Україні.
       У другому дописі на дану тему розповідалось про побудову системи орієнтування пасажирів на високошвидкісних залізницях Сінкансен. Однак найбільше пасажирів користується залізничною системою звичайної мережі, яка має меншу швидкість руху, є розгалуженою і дозволяє обслуговувати регіони з величезною кількістю населення. Пропоную познайомитись з тим, як будується система орієнтування в регіональних залізничних мережах, які за нашою класифікацією сполучень можна назвати міськими, приміськими та місцевими.
       Для прикладу, розглянемо роботу Західної залізниці Японії (JR West), мережу якої для зручності розділено на регіони та лінії, де курсують поїзди різних категорій.

       Для можливості орієнтування пасажирів кожна лінія має свій колір та букву.

       Всі поїзди на лініях мають різну швидкість та поділяються за назвою на:
       - Місцевий (Local, 普通) - зупиняється на кожній станції.
       - Швидкий (Rapid,快速) - пропускає деякі станції (може зустрітись назва Rapid Service, що означає підвищений комфорт, тобто дорожча вартість проїзду).
       - Експрес (Express, 急 行) - пропускає набагато більше станцій. Плата за ці поїзди вище, ніж у місцевих та швидких поїздах.
       - Обмежений Експрес (Limited Express, 特急) - зупиняється лише на великих станціях. Потрібна додаткова плата за проїзд.
        Отже, за кольором, буквою, символом та назвою поїзда пасажир може знайти на величезному вокзалі свій поїзд. Для прикладу, тільки основний залізничний вокзал міста Осака має 33 спеціалізовані платформи. Кожна платформа відповідає одному або декільком напрямкам, на яку прибувають поїзди різних швидкостей.


       Для можливості орієнтування пасажирів на платформі нанесені маркування-піктограми, де представлені спеціальні символи - кола, ромби, трикутники, квадрати або стрілка.


        Такі маркування повідомляють пасажирам, де точне місце зупинки поїзда відповідної категорії та напрямку, що забезпечує менший час посадки пасажирів та підвищує точність руху поїздів. Наприклад, маркування вище з трикутником білого кольору означає, що на даному місці зупиниться п'ятий вагон поїзда категорії Rapid або Rapid Service - відповідно швидкий або швидкий підвищеного комфорту.
        Ті ж самі символи відображаються на виносних табло зі змінною інформацією по всьому вокзалу.

        Біля трикутника △ стоїть символ 1~10, який означає, що состав поїзда складається з номерів вагонів від 1 до 10, або має десять вагонів у складі. Окрім платформ і табло, кожен поїзд пофарбований у відповідний колір, а на своїх бортах має електронні табло, на яких відображається інформація про тип поїзду, призначення, час відправлення, номер лінії та інші деталі.

        Окрім вище зазначених маркувань, на платформах можна зустріти наступні піктограми, які інтуїтивно зрозумілі і не потребують пояснень



        Для пояснення пасажирам системи знакування для кожного великого вокзалу випускається спеціальний посібник, який корегується кожні декілька років (англ.,Railway Sign Manuals).


        Наглядно вся система орієнтування пасажирів на платформі представлена нижче

        Здається мені, що застосування вище описаної системи орієнтування змінює культуру та манери поведінки пасажирів. Пасажири стають у чергу, різного роду знаки дозволяють звести до мінімуму дезорієнтацію і розгубленість пасажирів, покращують їх емоційний стан, що зменшує агресивність.
       P.S. Даний допис є додатковим матеріалом для курсу моїх лекцій з дисципліни "Пасажирські перевезення".



       Читати додатково:
       Побудова системи орієнтування пасажирів на платформах залізничного вокзалу. З чого починати? Ч.1.
       Побудова системи орієнтування пасажирів на платформах залізничного вокзалу. З чого починати? Ч.2.



               У першій частині допису за даною темою розповідалось про те, як новий СЕО компанії CSX Хантер Харрісон запропонував страт...

       
       У першій частині допису за даною темою розповідалось про те, як новий СЕО компанії CSX Хантер Харрісон запропонував стратегію нової експлуатаційної моделі для залізниць США, яка передбачає відмову від великих сортувальних систем та підвищення точності перевезень. Хочу наголосити, що друга частина допису написана по факту виконання даної стратегії і слід розуміти, що більш загальні результати можна побачити лише в майбутньому. Однак і короткого періоду достатньо, щоб насолодитись змінами, які можуть відбуватись на залізниці, яка так схожа на нашу.
       Отже, стратегія всім зрозуміла, але на початку її впровадження результати стали неоднозначними. З одного боку – CSX у другому кварталі підвищила продуктивність за рахунок перевезення вантажів, використовуючи набагато менше капіталу, наприклад, кількість локомотивів зменшилася на чверть – з 3900 до близько 3000 одиниць. З іншого – скорочення сортувальних станцій призвело до збільшення навантаження на сортувальні станції, що залишились – почали виникати проблеми з їх роботою, в мережі з’явилися перевантаження, і, як наслідок, сповільнення швидкості руху вагонів. Зміна структури направлення вагонопотоків призвела до радикальної зміни у розкладах подачі порожняка та доставки вантажів, що призвело до збоїв у налагоджених ритмах роботи виробників та одержувачів вантажів, що в результаті призвело до неузгодженості в темпах роботи залізниці і клієнтів. Нова технологія перевезень вимагала інших календарних планів від виробників, а в свою чергу відправники не завжди були готові змінювати свої налагоджені роками логістичні ланцюги постачань. Компанія CSX почала вимагати від клієнтів зміни ритмів навантаження, наприклад, для однієї промислової компанії пропонувалось перейти з надання до перевезень 20 цистерн впродовж п’яти днів на тиждень до 14-15 кожен день. Після зміни технології перевезень з березня по липень, загальна швидкість доставки вантажів на мережі CSX знизилася. У дослідженні компанії Cowen and Company з'ясувалося, що в цей період 37% перевірених вантажовідправників перемістили вантаж до провідного конкурента CSX - Norfolk Southern. А це вже те, чого ми на залізницях України ще ніколи не бачили – спрацювала така необхідна для нас конкуренція.
       Харрісон визнав сервісні проблеми, але назвав їх тимчасовими і прямо звинуватив в них “стару гвардію” в CSX, що за його думкою протидіяла його змінам. Така ситуація досить вірогідна, так як з приходом Харрісона станом на липень було звільнено близько 2300 посад як в “полі”, так і в середній ланці управління, відбулося скорочення посад і в штаб-квартирі компанії у Джексонвіллі, штат Флорида.
       Крім вище згаданих заходів, переглядаються майже всі положення щодо роботи залізниць – підвищується дозволена швидкість при маневрах на сортувальних станціях, полегшується технологічний процес загальмовування поїздів, ліквідовується низка професій. Може це й неважливо для нас, однак зміни спрямовуються до дрібниць, навіть, вводяться правила, що змушують працівників, які не входять до профспілки, купувати робоче взуття та плащі за власні кошти. Змінюється політика роботи з персоналом – підвищується контроль виконання роботи працівників, пов’язаних з рухом поїздів після зміни (для зменшення спекуляцій, можу додати, як я зрозумів, на CSX не досить висока культура роботи у порівнянні з її конкурентами). На адресу такої політики були навіть звинувачення профспілок щодо психологічного перевантаження працівників на CSX – працівники бояться йти на роботу-казали їх лідери.
       В межах світового тренду удосконалення диспетчеризації Харрісон оголошує про відмову від так званої дивізійної диспетчеризації (амер.англ., divisional dispatching), що передбачає диспетчерське управління рухом з дев'яти центрів, які ділять мережу на райони (дивізії). Натомість приймається план до кінця жовтня щодо поновлення роботи після реконструкції давно закритого офісу компанії у Джексонвіллі, у будівлі якого запропоновано створити єдиний диспетчерський центр, до якого поступово передбачається переведення майже 355 диспетчерів з усіх дивізій. Крім того, з причини обіцяної більшої зарплати відбувається перехід із залізниці CN близько десятка оперативних керівників та диспетчерів, які мали досвід роботи в умовах експлуатаційної моделі “точної залізниці”. До речі, у CSX середня зарплата диспетчера складає близько 35 доларів на годину, або майже 73 000 доларів на рік. В компанії заявили, що реорганізація диспетчеризації повністю відповідає плану впровадження експлуатаційної моделі “точної залізниці” та призведе до більш ефективного прийняття рішень, підвищить надійність мережі та покращить ефективність управління поїздами.
       У серпні 2017 року, тобто після п’яти місяців роботи, Харрісон оголошує про необхідність зміни показників, які використовуються для оцінки ефективності експлуатаційної роботи CSX для більш точної оцінки ситуації, що склалася на залізниці в умовах нової моделі експлуатації мережі. Можна процитувати Харрісона з його прес-релізу щодо зміни показників: “… Ці нові показники краще відображають “від початку до кінця” роботу залізниці…”. Взагалі щодо показників слід писати окремий допис, а тому можу розповісти лише окремі деталі роботи з ними, та для можливості хоч трохи зрозуміти, які зміни відбулись, наведу деякі з них.
       Почнемо з особливостей, яких немає на залізницях України, і які хотілося би побачити. По-перше, всі залізниці США публікують свої показники щотижнево у вигляді звітів, які надсилаються до федерального регулятора наземного транспорту – Ради з перевезень Департаменту транспорту країни (Surface Transportation Board, STB). Щотижнева звітність стала невід’ємною складовою життя залізниць з причин присутності акцій залізничних компаній на фондових біржах. По-друге, одним із головних показників, за яким береться розбиратись з залізницями STB, є “скарги клієнтів” (англ., customer inquiries), які обраховують кількість скарг клієнтів у випадках затримки вантажних вагонів. Всі аналізи обраховуються за кварталами на протязі року, а кожен тиждень нумерується наскрізно з першого до кінця року. Далі щодо змін показників.


       Зміни відбулися у методиці розрахунку показника “простій на терміналі” (англ., terminal dwell), що представляє середній час знаходження вагону на терміналі (від автора. для нас під терміном “термінал” можна розглядати термін “технічна станція”, однак у звіті можна знайти показник dwell at hump terminals). У даному показнику до обліку за вантажними вагонами, які тільки проходили процес переформування (у нас – транзит з переробкою), додано облік за вагонами (транзит без переробки), які залишаються в транзитних поїздах, але зупиняються на терміналі для проведення операцій з поїздом (наприклад, зміна локомотива, бригади, технічні і комерційні огляди, тощо).


       Підвищилась точність розрахунку такого показника, як “швидкість руху” (англ.,velocity), який характеризує середню швидкість поїзда від станції його утворення (відправлення) до станції призначення. За новим підходом до обліку додано тривалість зупинок поїздів на шляху прямування, які раніше не враховувались.


       Наприкінці можна лише зацитувати аналіз компанії CSX щодо своїх показників станом на 10 жовтня 20017 року: "…Кількість затримок нижче, ніж 2016 року, та ніж середні показники кварталу Q1 і Q2 у 2017 році. Швидкість мережі на кращому рівні з червня. Простій на терміналі знизився до 10,7 годин, що свідчить про поліпшення на 4% від значень попереднього тижня. Середня швидкість мережі становила 15,7 миль/год (25,3 км/год), що на 4% більше, ніж у попередньому тижні. Експлуатаційний парк локомотивів складає 3182 одиниць. Кількість скарг клієнтів знизилась до нормального рівня, після того коли продуктивність залізниці покращилася. Спостерігається незначне зниження попиту після закінчення місячного сплеску…"
       На останніх слуханнях у STB щодо сервісних проблем CSX, які були скликанні за заявкою декількох вантажовідправників, Харрісон сказав: “Ми продовжуємо рухатись у наших зусиллях, щоб стати найкращою залізницею в Північній Америці, а переваги Precision Scheduled Railroading стають щодня все більш очевидними для наших клієнтів і наших партнерів”.

       Ранні результати досить неоднозначні. Харрісон дійсно суттєво знизив витрати, зменшивши експлуатаційний парк локомотивів і вагонів, однак на початку перебудови експлуатаційної роботи за моделлю “точної залізниці” CSX втратила частку ринку перевезень. На даний час ситуація вирівнялась, але рано казати про успіх Харрісона. Однак, якщо йому вдасться підвищити ефективність CSX – це буде важливим прикладом вивчення того, в якому напрямку буде змінюватись залізнична галузь у ХХІ сторіччі.
       На даний час залізниці в всьому світі стикнулись з новими викликами на ринку перевезень – багатьох гравців все більше стали хвилювати точність доставки вантажів та їх швидкість переміщення. Це в свою чергу вимагає від залізниць нових моделей перевезень, що досить чітко можна побачити на європейському континенті, де залізнична галузь реформується за моделлю вертикального розділення. В ній точність переміщення вантажів стає одним з найбільш значимих критеріїв в перевезенні. Компанії-перевізники фрахтують нитки графіку, а компанія, що управляє залізничною інфраструктурою, зобов’язується провести поїзд за маршрутом з чітко визначеними часовими коридорами. І як би там не казали про неефективність такої моделі реформування, однак на всіх залізницях, де реалізована дана модель, спостерігається зростання частки перевезень вантажів залізничним транспортом після багатьох десятиліть її зменшення. Так само Харрісон, тільке вже на іншому континенті, впроваджує модель експлуатації залізниці, що передбачає точність доставки вантажів. І на думку багатьох, це неминучий тренд в усьому світі.
       Що ж стосується зміни парадигми оптимізації топології перевезень з "hub-and-spoke", або коротко H&S на "point-to-point" ,або P2P є взагалі фундаментальним процесом не тільки у залізниць але й в усій транспортній галузі. Відмову від сортувальних станцій можна спостерігати у всіх залізницях світу, однак більш виразно причину, що відповідає новим ринковим вимогам, можна спостерігати на ринках перевезень, де є самоорганізація, тобто де процеси перевезень відповідають вимогам споживачів. Таким ринком є залізниці ЄС і можна виявити тенденцію, що незалежні компанії-перевізники все частіше оминають сортувальні станції, оскільки це здорожує їх процес перевезень (за переформування составу окремо береться плата). Крім того, занадто великі ризики виникнення значної затримки на сортувальній станції, що теж не є прийнятним з огляду на зобов’язання компаній щодо точності доставки вантажів.
       Для більшого розуміння процесів зміни топології перевезень можна звернути увагу на більш передовий вид транспорту – авіаційний. Там на даний час відбувається ціла революція переходу від складної моделі H&S до P2P з більш вираженими результатами. Незважаючи на те, що основні гравці на ринку авіаперевезень використовують H&S, отримуючи при цьому недостатньо високі прибутки, все ж таки авіакомпанії лоукостери, які працюють за моделлю P2P, такі як EasyJet і RyanAir в Європі, а також Southwest і JetBlue в США, прогнозують собі великі прибутки та швидке зростання власних мереж. Яку модель впроваджують лоукостери? Це підвищення продуктивності в усіх сферах експлуатаційної діяльності, відмова від великих хабів-аеропортів для зменшення витрат та використання невеликих аеропортів, де збори досить низькі. P2P дозволяє досягти кращої швидкості перевезень та коротших відстаней, в той час як у H&S хаби є досить перевантаженими, що призводить до сповільнення перевезень, а відстані значно більші. Чи не правда, все ідентично до моделі залізниці Харрісона? Прикладом зміни поглядів на подальший розвиток топологій транспортних мереж є авіабудівники, так компанія Airbus створила величезний літак Aеробус 380 маючи впевненість, що стратегія H&S буде домінувати, в той час як Boeing створює економічний дрімлайнер B-787 під модель P2P.
       Кожна модель має власних прихильників, навіть в науковому світі поки немає консолідованої думки, і на даний час можна лише спостерігати та прогнозувати. Тому і критику ідеї Харрісона від залізничної спільноти США можна зрозуміти, бо все ще неоднозначно. Однак на мою думку, точність і зміна систем організації вагонопотоків для прискорення їх просування є ключовим світовим трендом.
       Вище наведена історія в першу чергу є прикладом того, як можна швидко змінювати залізницю і головне не боятися цього робити. Отже, повертаючись до нашої залізниці, можна констатувати, що ми залишились у минулому сторіччі і змінювати необхідно майже все.



       Читати додатково:
       Жан Тіроль для залізничників - що таке аналіз влади ринку та її регуляція?
       Кому і за що платять великі зарплати на американських залізницях. Ч.1.



       Коли ми плануємо реформування залізничної галузі за моделлю часткового вертикального розділення, завжди слід передбачати, що буде ...

       Коли ми плануємо реформування залізничної галузі за моделлю часткового вертикального розділення, завжди слід передбачати, що буде у нас за таких умов. Враховуючи, що залізниці Німеччини є прикладом для майбутньої моделі роботи залізниць України, цікаво ознайомитись з досить незвичними для нас новаціями у організації простору диспетчерських центрів – це надання на платній основі робочих місць для диспетчерів-представників незалежних компаній-перевізників, що користуються послугами з допуску до залізничної інфраструктури.
       Отже, DB Netz AG пропонує залізничним компаніям-перевізникам (RU), які замовили маршрути у поточному графіку руху та активно працюють в межах купленої пропускної спроможності, купити послугу з надання робочого місця (нім., Dispositionsarbeitsplätze, DAP) для оперативного планування в національному центрі управління мережею або в регіональних операційних центрах, у межах яких вони здійснюють свої перевезення.
       Для можливості використання одного або декількох робочих місць DAP повинен бути укладений контракт, що може бути річним з моменту підписання до етапу введення у дію нового графіку руху згідно до Правил рівноправного доступу до залізничної інфраструктури EIBV. Ціни варіюються в залежності від відповідних просторових умов та обладнання в окремих операційних центрах. У випадку, коли кількість запитів на робочі місця DAP більша, ніж їх є в наявності у відповідному операційному центрі, передбачається пріоритетність надання послуги. Робоче місце DAP надає компаніям-перевізникам можливість швидко вирішувати проблеми під час руху своїх поїзних формувань за купленими маршрутами з диспетчерським апаратом компанії DB Netz AG, яка управляє залізничною мережею.
       Робоче місце DAP в стандартному вигляді передбачає наявність виділеного робочого простору для диспетчера з меблями та стільцем, можливість встановлення до чотирьох моніторів, підключенням АРМ до різних видів ІТ-мереж, як власних, так і існуючих у операційному центрі (зокрема Deutsche Telekom AG, DT AG) та надання GSM-R-телефону, як мобільного, так і стаціонарного. За додаткову оплату можливим є підключення преміум-версії LeiDis-NK – це система управління для замовника маршрутів на мережі DB Netz AG, що дозволяє он-лайн відстежувати рух поїздів відповідно до куплених ниток графіку руху. Схема автоматичного контролю руху поїзда в системі LeiDis-NK наведена нижче


       Фрагмент інтерфейсу системи на моніторі диспетчера компанії-перевізника нижче




       Операційні центри DB Netz AG для представників незалежних компаній-перевізників були відкриті з 1 вересня 2010 року під тиском Федерального залізничного управління (нім., Eisenbahn-Bundesamt, EBA) та Федеральної мережевої агенції (нім., Bundesnetzagentur), яка регулює ринки енергетики, пошти, телекомунікацій та залізниць за численними скаргами компаній-конкурентів групи DB. Перевізники скаржились на відсутність оперативної інформації щодо використання куплених ниток графіку руху, в той час як перевізники, що входять до державного холдингу DB AG, були присутні у операційних центрах на всіх рівнях та отримували швидку і більш детальну інформацію, що дозволяло їм зменшувати витрати та приймати рішення, узгоджені з диспетчерами компанії DB Netz AG. По суті порушувався основний принцип функціонування залізничного ринку в умовах вертикального розділення – це незалежність перевізників від компанії, що управляє залізничною інфраструктурою.
       Можу додати, що багато фахівців у статтях, що я читав, досить часто наголошують про проблему надання пріоритетності роботи з дочірніми компаніями холдингу перед іншими учасниками ринку, яка найчастіше виникає при частковому розділенні. Такі проблеми існують у Франції та Німеччині. Але, наприклад, таких проблем не виникає у Великобританії, де залізниці реформовані за повним вертикальним розділенням, коли державною є компанія Network Rail, що управляє залізничною інфраструктурою, яка повністю незалежна від приватних перевізників яким надається доступ до мережі.
       Відповідно до написаного вище, можна звернути увагу читача на роль автоматизації диспетчеризації в умовах продажу пропускної спроможності. ІТ-інструменти стають ключовою платформою для взаємодії всіх учасників ринку залізничних перевезень. Відкриття диспетчерських центрів для всіх перевізників із зобов’язаннями DB Netz AG надати всім бажаючим ІТ-інструмент (LeiDis-NK) для відстеження та перепланування руху власних поїзних формувань є забезпеченням прозорого та недискримінаційного руху поїздів на мережі.



       Читати додатково:
       Система диспетчерських центрів управління рухом поїздів на залізницях Німеччини        Сервісні технології візуалізації мап руху поїздів стають важливою необхідністю для залізничних компаній в усьому світі



       Наукові дослідження та підготовка до лекцій вимагають проводити огляд різних новин щодо залізничного транспорту, зокрема на залі...

       Наукові дослідження та підготовка до лекцій вимагають проводити огляд різних новин щодо залізничного транспорту, зокрема на залізницях США. І вже багато разів я натрапляю на інформацію про досить цікаві події щодо призначення нового генерального директора (СЕО) на американській залізниці сі-ес-екс – CSX. Враховуючи, що залізнична спільнота України лише починає жити в умовах ринкових відносин, і зміни у житті нашої залізниці викликають багато емоцій, вважаю, буде досить цікаво почитати актуальну історію про зміни на одній з найбільших американських залізниць, яка живе в країні далекого майбутньому відносно нашої.
       Залізнична галузь США увійшла до ери управління залізницями гедж-фондами. Слід пояснити, що таке гедж-фонд – це загалом означає компанію, яка займається керуванням капіталом, аби максимально примножити кошти з чітко обумовленим або плаваючим ризиком. Цей тип інвестування був відкритий досить давно і на даний час набув широкої популярності в усьому світі, зокрема і у США. Реальність залізниць США така, що акції залізничних компаній торгуються на фондових біржах, а гедж-фонди є одним із найпотужніших джерел інвестицій в залізничну галузь. Гедж-фонди принесли залізницям “великі гроші”, що змінило досить багато в житті залізничної галузі, зокрема у залізниці прийшли великі інвестиції, а разом з ними великі зарплати для СЕО. Добре це чи погано – досить складно відповісти, однак у багатих теж є свої проблеми.
       Деякі фахівці вважають, що прихід гедж-фондів змінив стратегії розвитку залізничних компаній США, від яких стали вимагати швидких результатів в ефективності своєї операційної діяльності з причини самої мети функціонування геджевих фондів – розширення своїх бізнес активів, і використання цієї розширеної бази активів для досягнення економії на масштабі та збільшення прибутків для своїх вкладників. Можна процитувати думку одного із залізничних експертів David Schanoes: “Гедж-фонди взагалі не грають "довгої гри"… Великі виплати (мається на увазі зарплати СЕО) не є наслідком накопичення нових клієнтів або збільшення обсягів перевезень. Великі виплати залежать (як правило) від злиття, придбання, поглинання та ... ліквідації.”
       Як би там не було, однак залізничні компанії не мають проблем з оновленням рухомого складу та інфраструктури, а одним з головних моментів в стратегії їх управління стали призначення топ-менеджмента, від якого вимагають нових ідей та рішень для покращення операційної діяльності компаній. В таких умовах переходи залізничних СЕО з однієї компанії до іншої стали нагадувати найгучніші трансфери футболістів зі скандалами, інтригами, очікуваннями.
       Однією з таких резонансних історій стало призначення 7 березня 2017 року Хантера Харрісона (англ., Hunter Harrison) новим генеральним директор однієї із найбільших залізничних компаній США – CSX Transportation (CSX). На фото нижче сам Хантер Харрісон дає інтерв'ю відомому виданню, сидячи з американською розкутістю у свої 72 роки закинувши ногу на ногу .


       Слід ознайомитись з біографією Харрісона, який почав свою кар’єру на залізниці з 20 років у 1964 році. Пройшовши значний шлях залізничника, став відомим залізничним СЕО, коли реалізував свій амбітний план підвищення ефективності Іллінойської центральної залізниці (англ., Illinois Central Railroad, IC) вже після своїх 45 років. Останнім місцем його роботи до переходу у CSX була Канадська Тихоокеанська Залізниця (англ., Canadian Pacific Railway Ltd, CP), в управління якої десь приблизно 20 тис кілометрів залізничних колій по всій Канаді та США. До речі, запрошеним він був на цю посаду за активності Білла Акмана (Bill Ackman), що володіє гедж-фондом Pershing Square Capital Management, який у свою чергу був акціонером CPR.
       Сам перехід Харрісона нагадує секретну операцію. 18 січня 2017 року йому дозволили звільнитись з CP, вважаючи, що Харрісон у свої 72 роки буде насолоджуватись життям на пенсії. Для можливості звільнення йому прийшлось відмовитись від пенсійних виплат у розмірі 84 мільйонів доларів. Однак вже потім стало зрозуміло, що він домовився з Полом Хіллом (Paul Hilal), що є засновником і виконавчим директором гедж-фонду Mantle Ridge LP, на перехід до компанії CSX. З якою, до речі невдало, намагався об’єднатись, перебуваючи на посаді СЕО у CP.
       Щоб зрозуміти, де залізниці можуть брати гроші, можна навести один приклад для залізничної спільноти України. Наступного дня після 19 січня 2017 року, як тільки з’явилися новини щодо намірів Харрісона стати СЕО у CSX, акції компанії зросли з 36,88 до 45,51 доларів, або на 23,4%, додавши компанії 7,7 млрд. доларів. Взагалі інвестори надали більше 12 млрд. доларів після призначення Харрісона у CSX.


       Щоб отримати Харрісона, прийшлось запропонувати чотирічний контракт, що включає пакет акцій компанії та готівкові платежі, які коштуватимуть CSX – 230 мільйонів доларів за весь період контракту. Така зарплата стала рекордом для залізниць США. Слід додати до витрат CSX на СЕО, ще виплату 84 мільйонів доларів компенсації попередньому роботодавцю - CP. Далі почалась всім відома нам епопея зради і перемоги. Одні дивувались значному зростанню акцій CSX, пояснюючи це тим, що інвестори вважають – Харрісон двічі ставав СЕО на залізницях і йому все вдавалось, а отже, вдасться і цей раз. Інші пліткували про його здоров’я, розповідаючи, що у нього тяжка хвороба. З’явилося ціле лоббі залізничників, що вважали неприйнятним великі зарплати у СЕО, був і саботаж працівників, тощо. Однак найцікавіше це те, який план розвитку запропонував раді директорів Харрісон і що став робити на своїй посаді.
       Харрісон констатував, що CSX є найменш ефективним перевізником першого класу у США та Канаді. CSX володіє більше 34 тисячами кілометрів розгорнутої довжини мережі, яка охоплює 23 штати на схід від Міссісіпі та поширюється на Квебек і Монреаль. У порівнянні зі своїми конкурентами CSX набагато більше залежить від перевезень вугілля. Починаючи з 2011 року, доходи компанії CSX від перевезення вугілля скоротились на 51%, з $3,7 млрд. до $1,8 млрд. Втрата вугільного доходу змінила економіку залізниці CSX, що одразу зрозумів Харрісон і трохи шокував акціонерів виступивши з заявою, що “вугілля мертве”, а тому слід розвивати інші види перевезень, до яких він відніс інтермодальні перевезення, зокрема контрейлерні. Доводячи свою правоту тим, що у автомобільних компаній історичний пік перевезень, і у них катастрофічно не вистачає водіїв.
       Один із найбільш важливих показників промисловості щодо оцінки продуктивності праці є "експлуатаційний коефіцієнт" (англ., Operating Ratio), який на момент призначення Харрісона був у CSX найнижчим серед усіх компаній конкурентів. За таких умов він поставив мету, яка полягає в тому, щоб протягом трьох років вивести цей показник до середини 50-х років, що дозволить вдвічі перевищити існуючий прибуток від CSX з 1,71 мільярда доларів у минулому році до значно більших 3,1 мільярдів доларів.
       На ринку ідей Харрісон запропонував реалізувати модель залізниці за концепцією “точної залізниці” або за більш дослівним перекладом “залізниці точного розкладу” (амер.англ., “precision scheduled railroading”), що передбачає скорочення термінів доставки вантажів та більш точного планування перевезень. Основна ідея передбачає закриття великих сортувальних станцій, що широко використовуються на залізницях США, та запуск моделі перевезень за принципом маршрутизації перевезень від відправника до замовника, тобто за схемою "point-to-point", що, на його думку, пришвидшить рух вантажів на мережі за рахунок усунення тривалого часу знаходження вагонів на сортувальних станціях під операціями переформування составів. Харрісон запропонував подумати про залізничні перевезення, як про капітал на коліях. Його проект спрямовано на збільшення кількості вантажів, що перевозиться перевізником, і в той же час, значно зменшуючи суму капіталу, що вимірюється кількістю локомотивів, вагонів та станційним обладнанням.
       Не слід казати, що його революційна ідея не отримала схвалення від спеціалістів залізничної галузі США. Скептики відмовляли, аргументуючи багаторічним твердженням – собівартість переробки вагонів є найдешевшою на сортувальних станціях, а підвищення точності розкладу руху поїздів на розгалуженій мережі США неможливо досягти, як на залізницях Канади з лінійною конфігурацією, якими до цього керував Харрісон. Піддавалась сумніву і заява Харрісона щодо безперспективності очікувань зростання перевезень вугілля, особливо до протилежних заяв Трампа. Лунали відповіді експертів, що ніколи не було великого переходу залізниць до перевезень вантажних автомобілів – контрейлерних перевезень. Дехто нагадував, що на мережі CSX обертаються пасажирські поїзди, які за протекцією федерального уряду мають пріоритет, а тому є значною перешкодою у прискоренні руху вантажних поїздів.
       Відмовляючись від системи організації вагонопотоків за схемою "hub-and-spoke", Харрісону прийшлось закрити сортувальні системи на 8 сортувальних станціях з 12 існуючих на мережі CSX, переводячи процес переформування составів з розпуску на гірках до найпростішого способу проведення маневрів – маневрів поштовхами на витяжних коліях або профільованих витяжках (амер. англ., flat switching). В інтерв’ю Харрісона одному з видань було сказано, що в майбутньому можливо залишаться лише дві сортувальні станції на мережі. Однак, забігаючи у перед слід додати, що у жовтні Харрісон вже відклав плани з подальшого закриття своїх сортувальних станцій. На фото нижче мапа частини залізниці CSX з 12 сортувальними станціями (жовті кола - станції на яких були закриті сортувальні системи). У нашому розумінні вони були перетворені на дільничні.


       Паралельно, для зменшення операцій з переформування та економії локомотивів і вагонів, було збільшено довжину поїздів. Стала віддаватись перевага схемі обігу локомотивів на коротких плечах для можливості повернення локомотивних бригад до пункту основного депо, що дозволило скоротити витрати на відпочинок локомотивних бригад в готелях. Слід зазначити, що состави вантажних поїздів у США складаються з крупних груп вагонів (блоків), а тому за своєю суттю вони представляють собою так звані у нас групові поїзди, що вимагають лише двох-трьох розчеплень при розформуванні. Розуміючи простоту переформування состава, можна пояснити рішення Харрісона проводити маневри поштовхами на витяжних коліях або гірках малої потужності замість утримання великих сортувальних гірок, що потребують значного штату працівників та витрачають багато енергетичних ресурсів (уповільнювачі, автоматика,обслуговування,тощо).
       Стратегія точної залізниці зрозуміла, а от чи зміг Харрісон досягти успіху у її реалізації читайте у наступній частині.

       Сама загальна ідея даного допису є досить важлива для розуміння революційних процесів переходу залізничної галузі у ХХІ сторіччя і висновки щодо цього можна зробити після наступної частини, а тому тут локально зупинюсь лише на недоліках і перевагах великих зарплат СЕО. Чи важлива роль СЕО для розвитку компанії? На думку багатьох “так”, а відповіді можна знайти вивчивши діяльність Джобса, Гейтса та Ілона Маска. Наведу лише одну думку власника гедж-фонду щодо важливості СЕО:


"СР був насправді найгіршою залізницею в Північній Америці, і найбільш подібна залізниця, CN, була найкращою", …"Я швидко зрозумів, що різниця - це менеджмент".

       Чи виправдано платити завищені зарплати СЕО? На це вже складніше відповісти. Згадана вище компенсація у 84 млн.доларів заплачена іншій компанії за СЕО створила прецедент в залізничній галузі США – вперше СЕО не запрошували, а прямо купили. Чи виправдана рекордна зарплата для Харрісона? Експерти на Уолл-стріт кажуть, що Харрісон лише своїм переходом дозволив отримати 12 млрд. доларів, у випадку його успіху акціонери отримають за різними оцінками до 20 млрд. доларів. На фоні таких цифр зарплата Харрісона стає чесно заробленою. Щодо негативу - можна додати прив’язку СЕО до акцій компанії. Так, Воррен Баффетт неоднарозово висловлював думку, що надання СЕО доступу до акцій компанії не є досить доброю практикою. Інколи СЕО отримає великий прибуток від акцій без значних результатів у своїй діяльності.
       Щодо думок професійних залізничників Північної Америки, які я прочитав, у більшості своїй вони негативні. Слід зазначити, Харрісон стикнувся з саботажем і демотивацією працівників в CSX, і це в умовах добрих зарплат у залізничників. Однак не слід плутати професійний конфлікт ідей між Харрісоном і впливовими залізничниками з необхідністю отримувати достойну зарплатню за свою роботу. І на останнє - мабуть всі відмітили, що основним напрямом в діяльності Харрісона в CSX є удосконалення експлуатаційної роботи.



       Читати додатково:
       Власність на повітряні коридори як приклад появи права на нитку графіка руху поїздів
       Історія дискусії щодо заборони одноосібного управління вантажним поїздом на залізницях США
       Кому і за що платять великі зарплати на американських залізницях. Ч.2.



       На даний час лунає досить багато заяв щодо реорганізації системи диспетчерського управління на українських залізницях, а тому дос...

       На даний час лунає досить багато заяв щодо реорганізації системи диспетчерського управління на українських залізницях, а тому досвід інших залізниць світу для нас є досить цікавим і повчальним. Отже, пропоную до Вашої уваги невелику розповідь про організацію системи диспетчерських центрів в Німеччині.
       Залізнична мережа Німеччини, що управляється компанією DB Netz AG, поділена на сім регіональних областей. Кожна з цих регіональних підмереж управляється операційним центром (нім., Betriebszentrale), коротко називається BZ. Як і в багатьох країнах світу, у Німеччині система диспетчерських центрів має ієрархічну структуру. За таким принципом на мережевому (національному) рівні сім регіональних BZ підпорядковуються Центру управління мережею (нім., Netzleitzentrale або NLZ), що розташований у Франкфурті-на-Майні.

       Завдання семи операційних центрів полягає в тому, щоб виконувати диспетчеризацію руху поїздів у відповідній підмережі DB Netz AG з єдиного центру та об'єднати виконання та контроль низки операцій на регіональному рівні. На приклад, Операційний центр (BZ) є також контактним пунктом для центрів управління компаній-перевізників (англ., RU) коли вони потребують інформації щодо купівлі маршрутів для свої поїзних формувань, які проходять через зону контролю відповідного регіону.
       В основі створення BZ є централізація диспетчеризації з впровадженням диспетчерської централізації (ДЦ) для всіх об’єктів управління мережею (лінії, вузли, станції). Багато уваги приділяється централізації на основі автоматизації контролю технічної справності всіх пристроїв СЦБ у відповідній регіональній зоні. Отже, як у французьких колег, залізничники Німеччини поступово переходять до дворівневої системи диспетчерського управління, роблячи ставку на сучасні системи диспетчерської централізації, які передбачають віддалене управління стрілками і сигналами в усьому регіоні відповідальності BZ.
       В своїй роботі Центр управління мережею бере на себе відповідальність за усіма завданнями, що пов’язані з плануванням і координацією руху всіх поїздів на мережі DB Netz AG.Фото будівлі Центру управління мережею та BZ у Франкфурті-на-Майні наведено нижче. Джерело wiki

       Нижче наведено фото робочих місць диспетчерського персоналу в будівлі Netzleitzentrale


       На додаток до операційного центру в Франкфурті-на-Майні (RB Mitte), розташовано операційний центр у Мюнхені, який відповідає за диспетчерський район (RB) Південь, приблизно рівний державним кордонам Баварії, п'ять інших операційних центрів розташовані в Ганновері (RB Nord), Дуйсбурзі (RB West), Карлсруе (RB Südwest), Берліні (RB East) та Лейпциг (RB Südost). Залізнична мапа з розташування семи Операційних центрів та Центру управління мережею наведена нижче. Слід зазначити, що Центр управління мережею та Операційний центр у Франкфурті-на-Майні розміщені в одній будівлі.


       Цікавою є історія створення такої системи диспетчерського управління. Спочатку диспетчерський апарат здійснював управління за класичним принципом – диспетчерам підпорядковувались лінії або вузли, на яких працювали чергові по станції, які безпосередньо через пульти готували маршрути на станціях та здійснювали управління їх роботою в частині руху поїздів. Диспетчери розміщувались у операційних відділах (нім., Betriebsleitungen), можна сказати в перших німецьких прообразах ДЦУ.
       Станом на кінець 90-х років на залізницях Німеччини функціонувало загалом 15 регіональних операційних відділів (нім., Betriebsleitungen), що розміщувались у так званих – рейхсбандирекціях (нім., Reichsbahndirektion, RBD). RBD були регіональними адміністративними одиницями в ієрархії державного адміністрування залізницею та мали президента, який був членом Міністерства транспорту. Можна сказати, що залізничні дирекції у Німеччині за всіма своїми функціями утворювали десь подібну структуру до наших територіально-галузевих підприємств - залізниць, що функціонували до 2015 року. Щоб показати всю складність перетворень, можна додати що до 31 грудня 1993 року на території залізничної мережі Німеччини функціонувало дві вертикально інтегровані монополії, які представляли собою майже розділені мережі – це Deutsche Reichsbahn (DR) – радянська зона та Deutsche Bundesbahn (DB) – зона союзників. У 1994 році вони були об’єднані у групу Deutsche Bahn AG (DB AG).
       Можна зазначити, що навіть у 1997 році управлінням на мережевому рівні займались два диспетчерських апарати Betriebsleitungen у містах Майнц (DB) та Берлін (DR).
       Наприкінці 1997 року Deutsche Bahn створила консорціум BZ 2000, що складався з таких компаній Alcatel SEL, Vosslog та Siemens для будівництва семи операційних центрів та диспетчерського центру для S-Bahn Берлін.
       Через два роки був введений в експлуатацію Центр управління мережею з BZ у Франкфурті-на-Майні. Послідовно здійснювалось переведення управління зі станцій до операційного центру. Паралельно у 1999 році були введені в експлуатацію BZ у Лейпцигу, Ганновері, Дуйсбурзі.
       Фото будівлі операційного центру у Ганновері наведено нижче. Джерело wiki.


       Вже у 2001 було створено BZ у Мюнхені (фото нижче).


       Вид всередині приміщення представлений на фото нижче


       Для реалізації автоматизації диспетчеризації у мережі диспетчерських центрів було розроблено масштабне програмне забезпечення, що вводилось у кілька етапів під назвою Gesamtsystem BZ 2000. Автоматизація підтримує усі функції диспетчеризації, починаючи з переведення стрілок та відкриття сигналів, до контролю координат руху поїзда, автоматичного ведення виконаного графіку руху поїздів з ув’язкою з автоматизованою системою розробки нормативного графіку руху, тощо.


       Досить цікавим є негативний досвід у Deutsche Bahn щодо продажу своєї телекомунікаційної мережі під загальною назвою BASA (нім., Bahnselbstanschlussanlage) в одному з етапів реструктуризації у 1997 році. Мережа BASA є одним із найважливіших елементів обробки та передачі даних для системи операційних центрів. Оплата за передачу сигналів у мережі BASA при дистанційному управлінні рухом поїздів через BZ стала перевищувати витрати, за випадком здійснення диспетчеризації на станціях за класичним варіантом. Враховуючи дану ситуацію, у 2002 році Deutsche Bahn AG викупив мережу у приватних власників і почав нею управляти в межах холдингу, з 2015 року в межах дочірньої компанії DB Systel GmbH - це постачальник інформаційних та телекомунікаційних послуг у Deutsche Bahn (дану компанію можна уявити, об’єднавши наші ІВЦ та ПКТБ АСУ в єдине ціле).
       Що стосується висновків, впроваджуючи дворівневу систему диспетчерського управління на основі регіональних операційних центрів, DB Netz AG сподівається зменшити витрати на операційну діяльність, однак деякі фахівці у Німеччині вважають це суперечливим. Як вже неодноразово зазначалось в попередніх аналізах сучасних систем диспетчеризації, концентрація управління, окрім значної економії на кількості персоналу, вимагає великих капіталовкладень, крім того, підтримка автоматизованих систем також коштує грошей.До переваг слід віднести підвищення швидкості прийняття рішень.
       Відсутність лінійного рівня призводить до більшої тривалості затримок у випадках збоїв при русі поїздів. Якщо на залізницях Франції надійність технічних систем вища з причини відсутності нічної експлуатації мережі, то у Німеччині збої виникають частіше, бо на мережі у багатьох випадках присутній цілодобовий рух із значним вантажним поїздопотоком. Слід зазначити, на залізничних лініях, де є відсутнім або відбувається значне падіння інтенсивності руху поїздів у нічний час, без проблем можна зменшити значні витрати на персонал.
       Згідно вище написаного, можна чітко виділити головний тренд удосконалення диспетчерського управління на залізницях світу - це зменшення рівнів управління та повна автоматизація диспетчеризації.



       Читати додатково:
       Система диспетчерських центрів управління рухом поїздів на залізницях Франції
       Диспетчеризація наживо. Хвилина у Centre Operationnel Escale, Франція
       Досвід дублювання системи диспетчеризації на залізницях Японії



       На великих пасажирських станціях SNCF функціонує організаційний підрозділ – диспетчерський центр обслуговування, або за більш ...


       На великих пасажирських станціях SNCF функціонує організаційний підрозділ – диспетчерський центр обслуговування, або за більш дослівним перекладом диспетчерський центр зупинки (франц., Centre Opérationnel Escale, COE), який відповідає за організацію прибуття, обробку та відправлення поїздів. COE має особливе значення, оскільки координує всю роботу з обслуговування та підготовки поїздів на опорних станціях (підв’язка бригад, рух із/в депо, заправка, багаж, тощо). Отже, по суті COE - це аналог об'єднаного поста ЕЦ на залізницях України.
        Очолює COE шеф (начальник) станції (франц., Chef d’Escale), який координує роботу центру (на відео робоче місце по центру). Під його контролем знаходяться два чергових по станції (франц., Responsables Opérationnel Produit Train, ROPT), в обов’язки яких входить координація в частині управління рухом поїздів на станції з суміжними підрозділами COE, СOT та ССR, та забезпечення безпеки руху (на відео їх робочі місця зліва від шефа станції, тобто найдалі від оператора). Також, шефу станції підпорядковується керівник оперативних служб на станції (франц., Responsable Opérationnel des Services En Gare, ROSEG), який відповідає за оповіщення пасажирів на станції (показ часу прибуття/відправлення на екранах станції та гучномовне оповіщення пасажирів у випадку збоїв), займається управлінням та контролем виконання різних послуг на станції координує роботу всіх працівників у “полі” (обслуговування поїздів, приміщень вокзалу, управління інформаційними пунктами і т.п.) (робоче місце на передньому плані відео, тобто зправа від начальника станції). ROSEG є привілейованим співрозмовником з працівниками станції, тому у нього радіостанція в руках (на відео на передньому плані у правому нижньому кутку). ROSEG підтримує роботу двох ROPT, контролює час перестановки составів на технічну станцію або навпаки, явку і готовність локомотивних бригад, сервісних служб, тощо. Можна сказати, посада ROSEG досить схожа з нашим оператором при ДСП з деякими функціями самого чергового по станції, так як в його обов’язки входить віддавати команди - хто заправляє водою, хто і коли вантажить багаж або прибирає состав. Майже всю роботу, що пов’язана з оповіщенням пасажирів на станції, як за допомогою гучномовного зв’язку так і при виведенні повідомлень на екрани моніторів, виконує оператор з інформації (франц., Opérateur Info) (робоче місце на відео зправа від ROSEG). Всі функції оповіщення пасажирів автоматизовані і виконуються за допомогою набору оголошень у спеціальній системі CATI (франц., Centrale Affichage Télétransmission et Information).



       Читати додатково:
       Система диспетчерських центрів управління рухом поїздів на залізницях Франції
       Автоматизація диспетчеризації на залізницях Франції. Як це буває...
       Півтори хвилини управління рухом поїздів на лініях Сінкансен, Японія